Aufbauorganisation

Vorschau: 

Definition
Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation. Während die Aufbauorganisation die Rahmenbedingungen festlegt, d. h. welche Aufgaben von welchen Menschen und Sachmitteln zu bewältigen sind, regelt die Ablauforganisation die innerhalb dieses Rahmens ablaufenden Arbeits-und Informationsprozesses.

Gestaltungsziele
Grundlegend für jedes strategisch Vorgehen ist die Festlegung von Zielen. So sind auch bei der Planung einer Aufbauorganisation Gestaltungsziele zu definieren. Grundsätzlich können drei Interessengruppen unterschieden werden. Die Kunden, das Unternehmen und die Mitarbeiter stellen jeweils unterschiedliche Forderungen. Diese können voneinander abhängig oder sogar miteinander konkurrierend sein.

Ziele der Kunden
Zuerst müssen die Ziele der Kunden durchleuchtet werden, da diese maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheidet. Dazu zählen externe Kunden sowie im weiteren Sinne auch interne Kunden.
• hohe Qualität
• niedrige Preise
• schnelle Leistung
• individuelle Produkte
• eindeutige Ansprechpartner

Ziele des Unternehmens
Die Ziele des Unternehmens sind ausschlagend von der Wertschöpfung getrieben. Es sollen Gewinne erzielt und Verschwendung vermieden werden.
• Flexibilität
• Transparenz
• Produktivität
• Koordination
• Kontrollierbarkeit
• Wirtschaftlichkeit
• Zukunftssicherung

Ziele der Mitarbeiter
Da es sich bei Mitarbeitern um eigenständig denkende Individuen handelt, ist eine genaue Einschätzung der jeweils angestrebten Ziele kaum möglich. Dennoch sind gewisse Zielsetzungen bei einem Großteil der Mitarbeiter gleich.
• Sicherheit
• Abschirmung
• Konfliktfreiheit
• Arbeitszufriedenheit

Stellengestaltung
• Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit im Unternehmen. Zu den ersten Schritten der Aufbauorganisation gehört, unter
  Berücksichtigung der Ziel-und Aufgabenerledigung des Unternehmens, die Stellengestaltung. Die Stellengestaltung erfolgt in zwei Stufen,
  der Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese.
• Bei der Stellungsbildung muss der Grundsatz der Deckungsgleichheit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung beachtet werden.
• Unter Aufgabe wird die dauerhaft wirksame Aufforderung, etwas bestimmtes zu tun, verstanden. Dies kann als zweckbezogenes Handeln
  verstanden werden und stellt damit die Soll-Leistungen der Stelle dar.

Benötigte Kompetenzen des Stelleninhabers
• Kontrollkompetenz
• Antragskompetenz
• Richtlinienkompetenz
• Mitsprachekompetenz
• Verfügungskompetenz
• Vertretungskompetenz
• Ausführungskompetenz
• Entscheidungskompetenz
• Anordnungs- oder Weisungskompetenz

Aufgabenanalyse nach Kosiol
Verrichtungsanalyse
     • Es beschreibt den sachlichen Aspekt. Die zentrale Frage lautet dabei "Was soll getan werden?".
Objektanalyse
     • Es beschreibt den formalen Aspekt. Auch hier lautet die zentrale Frage "Woran soll etwas getan werden?".
Ranganalyse
     • Dies ist ebenfalls ein formaler Aspekt. Die zentrale Frage lautet "Wer hat was zu tun?". Dabei lehnt sich die Ranganalyse an die
       Verrichtungsanalyse, indem sie beschreibt, welche Aufgaben eine Entscheidungsbefugnis hat, und welche für die Ausführung zuständig ist.
Phasenanalyse
     • Dieser formale Aspekt behandelt die Frage "Wann muss etwas getan werden?". Auch die Phasenanalyse steht in einer Beziehung zu der
       Verrichtungsanalyse, indem sie die zeitliche Abfolge der Aufgaben berücksichtigt.
Zweckanalyse
     • Der sachliche Aspekt behandelt die Frage "Welche Beziehung hat die Aufgabe zur Gesamtaufgabe?". Im konkreten geht es um die Beziehung
       der (Teil-)Aufgabe zur Gesamtaufgabe.

Aufgabenanalyse nach Schwarz
Sachgliederung
     • Verrichtungen und Objekte werden nicht getrennt, sondern gemeinsam analysiert.
        Aufgabe:
          • Beschaffung von Rohstoffen
Phasengliederung
     • Planung, Durchführung und Kontrolle werden gemeinsam analysiert.
       Aufgabe:
          • Rohstoffen
          • Beschaffungsplanung
          • Beschaffungskontrolle
          • Beschaffungsdurchführung
Ranggliederung
     • Entsprechend der Ranganalyse wird hier in Entscheidungsaufgaben und Ausführungsaufgaben unterschieden, z. B. die Entscheidungsaufgabe
       über die Durchführung der Beschaffung von Rohstoffen bzw. deren Ausführung.

Erweiterung der Aufgabenanalyse durch Gaugler
Gaugler erweitert diese Analyse durch weitere Kriterien wie:
• Regionen
• Branchen
• Sektoren

Aufgabensynthese
• Bei der Aufgabensynthese werden die bei der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben zu koordinierbaren Aufgabenkomplexen
  zusammengefasst. Dabei entstehen je nach Umfang der Teilaufgabe:
     • Stellen - Aufgaben mit oder ohne Leitungsbefugnis
     • Instanzen - Stellen mit Leitungsbefugnis
• Bei der Aufgabensynthese wird zuerst die Basisstelle gebildet. Mehrere Basisstellen werden dann zu Gruppeninstanzen zusammengefasst,
  die Teilaufgaben erfüllen. Mehrere Gruppeninstanzen werden zusammengefasst zu Bereichsinstanzen, die wieder Teilaufgaben erfüllen, die
  wiederum zur Gesamtleitungsinstanz zusammengefasst werden.
• Je nach Aufgabenträger ist die Zahl, der Umfang und die Art der Aufgaben unterschiedlich. Deshalb sollte, nach Gaugler, bei der
  Aufgabenkombination nach folgenden Organisationsprinzipien verfahren werden:
     • Orientierung am normalen Leistungspotenzial
          • Ein Aufgabenträger mit Normaleignung sollte die Aufgabe in normalem Arbeitstempo bewältigen können.
     • Ausrichtung an normaler Arbeitsbereitschaft
          • Es sollten möglichst homogene Aufgaben gebildet werden, ohne störende Nebenaufgaben.
     • Orientierung an aufgabenbedingten Grundsätzen
          • Die Stellen sollten immer wieder angepasst werden können und die Übereinstimmung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung
            sollte eingehalten werden.

Aufbaufestlegung
Organisationseinheiten

     • Linienstellen
          • Sind vertikal und mit Weisungsbefugnis der jeweiligen Aufgabenträger in eine Hierarchie eingebunden. Sie besteht aus Instanzen
            und Ausführungsstellen.
     • Stabstellen
          • Sind horizontal und ohne Weisungsbefugnis. Sie bestehen aus Stäben und Assistenzen.
     • Hauptamtliche Gremien
          • Haben Weisungsbefugnis. Sie bestehen aus Leitungsgruppen und Projektgruppen.
     • Nebenamtliche Gremien
          • haben keine Weisungsbefugnis. Sie bestehen aus Kollegium und Ausschüssen.
Zentralisation/Dezentralisation
     • Zentralisation
          • Die Zentralisation ist die Zusammenfassung gleichartiger Teilaufgaben zu einem Zentrum als Mittelpunkt. Sie kann nach verschiedenen
            Kriterien erfolgen. 
     • Dezentralisation
          • Die Dezentralisation ist die Verteilung gleichartiger Aufgaben auf mehrere Abteilungen bzw. Stellen. Unterschieden werden
            Objekt-, Entscheidungs-, Phasen- oder Verwaltungsdezentralisation.